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<\/a><\/p>\nL’intelligence \u00e9motionnelle<\/h5>\n
Comme dans bien d’autres domaines, l’intelligence \u00e9motionnelle joue un r\u00f4le essentiel lorsque la gestion d’\u00e9quipe est au coeur du m\u00e9tier. Dans le domaine complexe de l’actuariat, de la gestion des risques ou encore de la data science, les managers doivent inspirer et motiver leurs \u00e9quipes autour de sujets tr\u00e8s techniques. \u00catre en possession de comp\u00e9tences \u00e9motionnelles solides permet \u00e0 ces derniers de comprendre les \u00e9motions et les besoins individuels des membres de l’\u00e9quipe, renfor\u00e7ant ainsi les relations interpersonnelles et favorisant la coh\u00e9sion.<\/p>\n
En outre, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle permet une communication plus efficace entre le manager et ses \u00e9quipes, car ce dernier peut adapter le style de la communication aux besoins \u00e9motionnels de chacun de ses collaborateurs. Cette qualit\u00e9 interpersonnelle facilite \u00e9galement la prise de d\u00e9cision car les aspects sociaux et \u00e9motionnels des diff\u00e9rents membres de l\u2019\u00e9quipe sont pris en compte, g\u00e9n\u00e9rant ainsi des d\u00e9cisions r\u00e9pondant aux besoins de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n
Enfin, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle permet d\u2019aborder les conflits avec constructivit\u00e9 dans un environnement professionnel en perp\u00e9tuelle \u00e9volution, cr\u00e9ant ainsi un environnement de travail sain et productif.<\/p>\n
\u00ab Faire et faire faire, ce n\u2019est pas la m\u00eame chose. L\u2019un concerne l\u2019aspect technique du m\u00e9tier, et l\u2019autre se concentre sur l\u2019aspect humain.<\/em> \u00bb<\/p>\n Pour Marie-H\u00e9l\u00e8ne, cette comp\u00e9tence am\u00e8ne \u00e0 se poser la question des \u00e9motions. L\u2019intelligence \u00e9motionnelle sert de barom\u00e8tre afin de pouvoir mesurer dans quelle mesure les \u00e9quipes sont dispos\u00e9es \u00e9motionnellement et motiv\u00e9es afin de pouvoir faire ce qu\u2019il leur est demand\u00e9 de faire. Selon Marie-H\u00e9l\u00e8ne, l\u2019intelligence \u00e9motionnelle est \u00e9galement indispensable pour un manager d\u2019\u00e9quipe afin de s\u2019adapter au profil de chaque membre de l\u2019\u00e9quipe, car cette derni\u00e8re est constitu\u00e9e de profils techniques et de personnalit\u00e9s diff\u00e9rents. L\u2019objectif est de pouvoir mesurer cette diff\u00e9rence pour adapter le traitement de l\u2019\u00e9quipe en cons\u00e9quence.<\/p>\n Manager une \u00e9quipe n\u2019est pas inn\u00e9 pour tous mais en l\u2019absence d\u2019intelligence \u00e9motionnelle, il est difficile de bien g\u00e9rer ses \u00e9quipes car cette qualit\u00e9 favorise des relations harmonieuses, des d\u00e9cisions \u00e9clair\u00e9es et une gestion professionnelle des d\u00e9fis interpersonnels au sein de l\u2019\u00e9quipe.<\/p>\n <\/p>\n La capacit\u00e9 \u00e0 embrasser le changement semble \u00eatre une qualit\u00e9 interpersonnelle essentielle dans un secteur o\u00f9 le changement et les nouvelles tendances sont monnaies courantes. Cependant, le changement peut \u00e9galement venir d\u2019une d\u00e9cision interne, comme lorsqu\u2019il s\u2019agit d\u2019un changement organisationnel. C\u2019est pourquoi, la capacit\u00e9 \u00e0 embrasser le changement implique deux axes essentiels : l\u2019adaptabilit\u00e9 et l\u2019innovation.<\/p>\n Tout d\u2019abord, l’adaptabilit\u00e9 est imp\u00e9rative dans le secteur de l\u2019assurance. Les managers doivent d\u00e8s lors \u00eatre capables d\u2019ajuster leurs strat\u00e9gies et leurs approches en fonction des \u00e9volutions des tendances de l’industrie, des r\u00e9glementations en vigueur, des technologies \u00e9mergentes, mais aussi lorsqu\u2019il est n\u00e9cessaire de revoir la structure et l\u2019organisation de l\u2019\u00e9quipe. \u00catre ouvert et s\u2019adapter au changement leur permet de modifier rapidement leurs plans et les processus pour s’aligner sur les nouvelles exigences et la nouvelle m\u00e9thode de travail, assurant ainsi la p\u00e9rennit\u00e9 et la flexibilit\u00e9 des \u00e9quipes.<\/p>\n L’innovation est un autre pilier de cette capacit\u00e9 \u00e0 embrasser le changement, qui est intimement li\u00e9e au premier axe mentionn\u00e9. Encourager une r\u00e9flexion innovante au sein des \u00e9quipes actuarielles favorise l’\u00e9mergence de solutions cr\u00e9atives face aux d\u00e9fis \u00e9mergents. Les \u00e9quipes ouvertes aux nouvelles id\u00e9es et m\u00e9thodologies sont plus \u00e0 m\u00eame de trouver des approches novatrices, renfor\u00e7ant ainsi l’innovation au sein de l’\u00e9quipe et la propension \u00e0 trouver des solutions aux probl\u00e8mes in\u00e9dits qui se pr\u00e9sentent \u00e0 eux.<\/p>\n Selon Marie-H\u00e9l\u00e8ne Petit, le futur manager doit maintenir un \u00e9quilibre instable, car il doit \u00e0 la fois rassurer les \u00e9quipes, assurer une continuit\u00e9 des activit\u00e9s et une p\u00e9rennit\u00e9 op\u00e9rationnelle tout en ayant une propension bien \u00e9quilibr\u00e9e au changement pour optimiser le potentiel de ses \u00e9quipes et les amener \u00e0 atteindre ses objectifs avec toutes les cl\u00e9s en mains. Il doit s\u2019adapter \u00e0 la nature du changement, qui peut \u00eatre organisationnel ou conjoncturel, ou doit parfois m\u00eame en \u00eatre l\u2019initiateur.<\/p>\n \u00ab Quand il y a un changement organisationnel au sein d\u2019une \u00e9quipe, par exemple li\u00e9 au d\u00e9part d\u2019un collaborateur, le manager se doit d\u2019impulser le changement. Il doit prendre en compte les membres de son \u00e9quipe et avoir l\u2019assertivit\u00e9 de dire que le changement doit \u00eatre impact\u00e9. \u00bb<\/em><\/p>\n Combiner adaptabilit\u00e9 et innovation permet aux managers de garantir ainsi la r\u00e9ussite et la croissance continue de leur \u00e9quipe dans un environnement professionnel en constante \u00e9volution.<\/p>\n <\/p>\n Poss\u00e9der de bonnes comp\u00e9tences en communication est une qualit\u00e9 tr\u00e8s recherch\u00e9e dans le domaine actuariel, et ce, pas seulement pour les futurs managers. Cependant, la capacit\u00e9 \u00e0 communiquer clairement ne peut \u00eatre sous-estim\u00e9e, que ce soit envers les cadres sup\u00e9rieurs ou envers les \u00e9quipes.<\/p>\n En effet, les managers d\u2019\u00e9quipes actuarielles sont les interpr\u00e8tes de donn\u00e9es complexes pour des interlocuteurs non techniques. Il est d\u00e8s lors n\u00e9cessaire de pouvoir vulgariser et synth\u00e9tiser des concepts techniques, que ce soit \u00e0 travers des pr\u00e9sentations orales, des rapports \u00e9crits ou des interactions quotidiennes pour divers audiences, y compris les membres de l’\u00e9quipe, les cadres sup\u00e9rieurs et les clients.<\/p>\n \u00ab Il est souvent reproch\u00e9 aux actuaires ne pas assez structurer leur discours, de ne pas \u00eatre assez synth\u00e9tique dans leur communication.<\/em> \u00bb nous explique Marie-H\u00e9l\u00e8ne.<\/p>\n \u00ab \u00catre capable de s\u2019adapter \u00e0 son interlocuteur et \u00eatre compr\u00e9hensible et intelligible est primordial dans ce m\u00e9tier. Les interlocuteurs n\u2019ont pas toujours les m\u00eames int\u00e9r\u00eats. Si l\u2019on prend l\u2019exemple des souscripteurs et des risk manager, leur langage respectif est diff\u00e9rent. Tendanciellement, les uns ont une propension au risque et les autres en ont une aversion. D\u00e8s lors, il est n\u00e9cessaire de concilier les deux et de s\u2019adapter. \u00bb<\/em><\/p>\n Les managers d\u2019\u00e9quipes actuarielles doivent \u00e9galement faire preuve d\u2019une bonne \u00e9coute et d\u2019une bonne capacit\u00e9 \u00e0 observer lorsqu\u2019ils communiquent.<\/p>\n \u00ab Bien communiquer, dit Marie-H\u00e9l\u00e8ne, c\u2019est 80% d\u2019\u00e9coute contre 20% de parole. C\u2019est contre-intuitif mais \u00e7a marche !<\/em> \u00bb.<\/p>\n Communiquer c\u2019est aussi apprendre \u00e0 poser des questions avant de former et formuler une opinion : \u00ab On oublie trop souvent que capacit\u00e9 \u00e0 bien communiquer repose sur l\u2019\u00e9coute, l\u2019interrogation et l\u2019investigation. Savoir communiquer clairement, c\u2019est \u00eatre capable d\u2019\u00e9couter et de poser les bonnes questions.<\/em> \u00bb confie Marie-H\u00e9l\u00e8ne.<\/p>\n Il est important de d\u00e9velopper des capacit\u00e9s d\u2019\u00e9coute active, qui se d\u00e9finit par une bonne capacit\u00e9 d\u2019\u00e9coute et d\u2019observation du langage corporel de son interlocuteur et des r\u00e9actions de ses interlocuteurs au moment o\u00f9 il communique un message.<\/p>\n La bonne communication d\u2019un manager repose sur sa capacit\u00e9 \u00e0 se faire le relais des strates hi\u00e9rarchiques au-dessus et en-dessous de lui. Vers ses sup\u00e9rieurs, il doit avoir la capacit\u00e9 \u00e0 de collecter, s\u00e9lectionner et synth\u00e9tiser les informations re\u00e7ues par les membres de son \u00e9quipe et s\u2019en faire le porte-parole et possiblement, en d\u00e9fendant ses collaborateurs et leur travail. Vers ses subalternes, le manager communiquant doit relayer les d\u00e9cisions, les expliquer et les incarn\u00e9es.<\/p>\n La communication transparente et ouverte cr\u00e9e un lien puissant entre le manager et son \u00e9quipe, favorisant un environnement o\u00f9 les id\u00e9es sont partag\u00e9es, les d\u00e9fis sont surmont\u00e9s et les objectifs sont atteints.<\/p>\n <\/p>\n La p\u00e9dagogie dans le contexte de la gestion d’\u00e9quipes actuarielles rev\u00eat une importance cruciale pour favoriser l’apprentissage de celles-ci. Avant toute chose, le r\u00f4le d\u2019un manager est de coacher et de former son \u00e9quipe. Un des aspects sur lequel se focaliser consiste \u00e0 donner la capacit\u00e9 \u00e0 son \u00e9quipe de grandir techniquement, en adoptant de nouvelles connaissances et comp\u00e9tences. Notre experte en recrutement, Marie-H\u00e9l\u00e8ne, rel\u00e8ve quatre points cl\u00e9s li\u00e9s \u00e0 cette comp\u00e9tence.<\/p>\n Premi\u00e8rement, lorsque l\u2019\u00e9quipe manque d\u2019une certaine connaissance ou comp\u00e9tence technique et que le manager est expert dans ce domaine, ce dernier doit pouvoir fournir \u00e0 ses membres les outils n\u00e9cessaires pour que ces derniers puissent comprendre et acqu\u00e9rir ce savoir.<\/p>\n \u00ab Transmettre sa connaissance lorsque nous sommes experts d\u2019un domaine et que cette connaissance manque \u00e0 l\u2019\u00e9quipe, cela est primordial. \u00bb<\/em><\/p>\n Cependant, dans l\u2019\u00e9ventualit\u00e9 o\u00f9 il n\u2019est pas le plus expert sur le sujet, il doit pouvoir s\u2019entourer, au sein de son \u00e9quipe d\u2019experts, sur d\u2019autres sujets que les siens qu\u2019il peut valoriser et responsabiliser sur la mont\u00e9e en comp\u00e9tences des autres membres. Cela valorise les collaborateurs, favorise l\u2019entraide, la transversalit\u00e9 du savoir et la diminution du risque op\u00e9rationnel sur un sujet donn\u00e9.<\/p>\n De plus, les managers d\u2019\u00e9quipes actuarielles sont amen\u00e9s \u00e0 travailler au sein d\u2019\u00e9quipes multidisciplinaires, qui implique de prendre en consid\u00e9ration diff\u00e9rentes perspectives, approches et connaissances techniques. Cette diversit\u00e9 implique de cultiver un environnement o\u00f9 les membres de l’\u00e9quipe se sentent stimul\u00e9s \u00e0 partager leurs connaissances et \u00e0 collaborer activement. De l\u2019autre c\u00f4t\u00e9, le manager se doit de d\u00e9velopper une forme de curiosit\u00e9 et se mettre \u00e0 niveau \u00e0 cet \u00e9gard.<\/p>\n \u00ab Si on est \u00e0 la t\u00eate d\u2019une \u00e9quipe de mod\u00e9lisateurs, on peut ne pas maitriser parfaitement tous les langages de programmation donc il est indispensable de s\u2019actualiser. Il faut continuer \u00e0 se former \u00e0 minima et d\u2019actualiser ses connaissances m\u00eame sur le volet technique et m\u00eame hors de sa zone de confort. \u00bb <\/em><\/p>\n Enfin, il est indispensable de pouvoir identifier les comp\u00e9tences pr\u00e9cieuses de ses collaborateurs, et en saisir l\u2019opportunit\u00e9 de les valoriser et de les faire fructifier. Comme nous l\u2019explique Marie-H\u00e9l\u00e8ne, il est pr\u00e9f\u00e9rable de consid\u00e9rer la force de proposition de quelqu\u2019un. Il est avantageux de d\u00e9celer, dans l\u2019initiative du collaborateur, l\u2019opportunit\u00e9 de faire grandir son \u00e9quipe.<\/p>\n \u00catre p\u00e9dagogue se r\u00e9v\u00e8le \u00eatre un atout majeur \u00e0 ne pas n\u00e9gliger. La combinaison d’une p\u00e9dagogie adapt\u00e9e et d’une propension \u00e0 l’apprentissage continue constitue un levier essentiel pour maximiser la performance des \u00e9quipes actuarielles et assurant ainsi une expertise de pointe au sein de l’organisation.<\/p>\n <\/p>\n En conclusion, nous avons explor\u00e9 de mani\u00e8re approfondie quatre comp\u00e9tences humaines essentielles pour les actuaires acc\u00e9dant \u00e0 des postes de gestion d’\u00e9quipe. Chaque comp\u00e9tence cit\u00e9e fait \u00e9cho au besoin que l\u2019actuaire n\u2019a pas naturellement dans ses connaissances m\u00e9tiers. En int\u00e9grant ces comp\u00e9tences non techniques \u00e0 leur expertise technique, les actuaires en transition vers des postes manag\u00e9riaux peuvent cultiver un leadership holistique. Ceux-ci pourront ainsi guider leurs \u00e9quipes avec empathie, promouvoir l’innovation, cr\u00e9er des environnements de travail inclusifs et maintenir leur comp\u00e9titivit\u00e9 dans un secteur en constante \u00e9volution. En somme, l’\u00e9quilibre entre comp\u00e9tences techniques et soft skills constitue la cl\u00e9 d’une gestion d’\u00e9quipe fructueuse dans le domaine complexe de l’actuariat et de la gestion des risques.<\/p>\n <\/p>\n Dans le domaine dynamique de l\u2019assurance, de la gestion des risques et de la data science, les actuaires occupent un r\u00f4le central gr\u00e2ce \u00e0 leurs comp\u00e9tences techniques in\u00e9gal\u00e9es. Au fil de leur carri\u00e8re, certains ont l\u2019opportunit\u00e9 d\u2019acc\u00e9der \u00e0 des postes de management. Cette transition peut sembler intimidante, d’autant plus que l’image de l’actuaire est souvent […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"open","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[20],"tags":[718],"class_list":["post-16662","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-be","tag-restez-au-courant"],"yoast_head":"\nLa capacit\u00e9 \u00e0 embrasser le changement<\/h5>\n
La communication<\/h5>\n
La p\u00e9dagogie et la propension \u00e0 l’apprentissage<\/h5>\n
Sources :<\/h5>\n
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